觀點國際頂級創投的 PMF 三種框架策略，協助新創突破市場瓶頸！

來自美國老牌創投 Sequoia (紅杉資本) 在4月中提出3種 PMF 框架，原文非常豐富，且內容寫得非常淺顯易懂，透過說明表讓人一目了然，加上實際案例明確的說出這三種PMF框架下的「市場」 及 「產品」 的關鍵要素，目前已有不少產業先進都分享這一篇文章，這可讓育成單位在輔導上更快地與團隊聚焦，本次翻譯將結合筆者自身的經驗與台灣市場常見的情境去說明。

PMF (Product-Market Fit) 最初便是由紅杉資本創始人 Don Valentine 所提出，後經 A16Z 的 Marc Andreessen 和 Netscape 創始人 Marc Lowell Andreessen 推廣至全球，成為衡量新創企業產品成熟度的重要指標。而目前 PMF 已被各大頂尖國際加速器與創投機構廣泛採用，作為篩選團隊、培訓團隊、評估團隊潛力、投資潛力及風險評估...等重要依據。

本次 Sequoia (紅杉資本) 在4月中的文章所介紹的PMF框架是基於「產品於市場的定位，並從客戶的視角出發」，並依此分為三種產品框架類型：
1.燃眉之急 (Hair on Fire)： 您的產品解決客戶當前急迫的痛點。
2.改革現狀 (Hard Fact)： 您的產品改變產業中長期存在的規則。
3.構建未來 (Future Vision)： 您的產品打造客戶一時難以想像的未來情境。

針對上述三種框架，紅杉資本更進一步從市場面和產品面，這兩個面相進行了分析與說明，並提出了各面相的三大關鍵要素，在市場面，點出了「顧客心態」、「市場樣態」和「主要挑戰」並進行直白的論述與實際案例說明；而在產品面，點出了「價值主張」、「失敗危機點」和「致勝要素」並簡要的說明其定義以及相關建議策略。

1.Hair on Fire：你的產品是解決客戶身上急迫的痛點
如同原文的標題，客戶的腦子都著火了，代表「你的產品是可解決客戶身上急迫的痛點」，這也是許多新創企業的產品/解決方案設計原則之一。然而，值得檢視的是，你的產品是否 #真的解決了客戶身上真正急迫的痛點，你的產品是「Must to Have」而非「Nice to Have」。同時這市場可能已經充滿了各式各樣的競爭者，甚至可能是紅海市場。因此積極快速、與眾不同、使用體驗極佳都會是創辦人與產品本身應有的特質。

-Hair on Fire 市場面的三大關鍵要素 
這框架下的市場狀況非常容易理解，新創團隊們應可輕鬆帶入，但越是簡單可被理解市場狀況也代表要從市場中脫穎而出難度極高。

●顧客心態：「救命啊！」就是這客群的基本心態，但不要以為你的客戶是傻傻地在等你如同救世主般的出現，事實上有很大的概率您的客戶已經正在嘗試各式各樣解決方案/產品 (也就是你的競爭對手們) 。意旨你的客群真正的心態應該是正處於逛大街在購物比價的思維，因為有明確的痛點與市場多種解決方案，因此 #客戶對於目前主流的解決方法及價格有很充足的認知，因此請不要想去忽悠你的客戶，他們可能看過的與使用過的產品，比你研究的還要充足與透徹。

●市場樣態：你的客群非常明確，因此可以輕鬆算出客戶數量及市場價值，但這也代表你面臨著眾多競爭對手，不論是產業中的大企業或提出類似解決方案的新創公司。由於明確的痛點永遠都有市場價值，因此這個領域常常會吸引許多投入者。然而這也意味著你的議價/定價能力會受到限制。因此團隊可評估這樣的客群/市場是否仍具有切入的價值，是否已經存在主流的解決方案或壟斷現象？ 若不想陷入價格競爭的泥沼，就需要更多巧思去設計產品/解決方案，使其比目前市場上的產品更加優秀且具價值，進而吸引客戶願意購買。

●主要挑戰：如何讓客戶在市場中眾多的行銷與業務的轟炸訊息中找到你，並贏得認同，便是主要的關鍵挑戰，這挑戰看似有明確且直白的解決辦法，但要做到"成功"可不是件簡單的事，目前也沒有任何可輕鬆執行或是通用的策略方法，因為你的客戶正處於資訊過載、同質化競爭嚴重且時間及信賴關係有限的狀況，在這樣的環境中，如何吸引客戶注意力並在極短的時間內贏得他們的認同，便是成功獲得客戶的關鍵因素。

-Hair on Fire 產品面的三大關鍵要素 
只能說這段內容確實相當簡要，若要進一步分析策略，需要專注於特定的產業或產品特性，才有可能進行更深入的探討，因此僅列出了一些通用的論點和說明。

●價值主張：明確的痛點代表明確的價值主張，因此你的產品價值必須是 #最優秀的選擇 (Best-in-Class)，甚至你目前的客戶名單也將成為你向其他潛在客戶展示主要價值的關鍵。。

●失敗危機點： #速度過慢 是失敗的常見主要原因，不論是客戶開發、產品開發或是定價策略調整...等，創辦人或團隊都都需要能夠快速做出決策並加以執行，才能避免被市場淘汰。

●致勝要素：你的成功取決於 #產品難以複製 或 #客戶體驗極佳 的差異化優勢。在這樣有許多競爭對手的擁擠市場中，技術差異化壁壘或產品體驗是勝出的唯一關鍵優勢。

2.Hard Fact：你的產品是改變產業上長期存在的規則
原文是難以否定的現實，意旨各個產業都存在既有的SOP或是規則，或消費者已有既定的習慣和購買流程，但你的產品卻是改變產業上長期存在的規則，甚至可以說是產業革命或是將其演變成新興產業，這種挑戰正屬於「破壞性創新」的範疇（在廣義的定義上）。這樣的產品定位需要花費相當的時間和成本來教育市場（客戶），同時在發展過程中，也很可能面臨法規和人性方面的挑戰。因此，若創辦人或團隊將產品定位在這樣的框架中，也必須同時考慮市場法規上的挑戰，以及應對各種人性風險。

-Hard Fact市場面的三大關鍵要素 
這一章節可能會引起許多新創團隊的共鳴，但請先反思一下“你所表達的情境、痛點或解決方案是否足夠清晰明確？” 因為客戶無法理解你的產品是有兩個的情境與後果，首先是完全不懂你產品運作模式的客戶，在毫無共識的情境下根本無法產生交易，更何況是訂單，而第二種情況是，客戶雖然理解你的產品運作模式但卻「指導」你的產品定位不正確，甚至與既有的規範或步驟不符。你的產品真正有價值的地方是能夠改變後者既有的習慣與心態。

●顧客心態：目標客戶都抱持著「就是這樣啊?」的心態，基本上您的目標客戶對於這個產業結構、製造流程甚至是服務方式與步驟都已有固定的運作方式，而且跟你的產品/解決方案會有所落差，甚至是互相抵觸，最慘的狀況應該是 #會吐槽你根本不懂這市場/產業 並恥笑你的大有人在，因此如何啟發客戶，讓他理解到你的產品其實所解決是他們可能未曾思考過的潛在需求或是跨維度等級的優化情境。

●市場樣態：你可能會發現自己處於一個相對不那麼擁擠競爭的市場中。雖然這不一定是藍海市場，但可以確定的是，這個產業已經建立了長期運作的模式和規範，甚至形成了明確的上下游產業鏈或是消費者習慣。正因如此，創新的價值機會也就在此， #如何改變產業鏈的結構或步驟 ，甚至創造一個新的類別進入到產業中，將成為你的商機切入點。

●主要挑戰：您需要教育或說服客戶，讓他們改變對既有規則或使用方式的邏輯或視角。由於種種原因，如產業結構、工作習慣或曾經的慘痛經驗，很容易使客戶的心中根深蒂固地形成固定的觀念或習慣。因此， #如何讓客戶適應您的產品 （新方式）需要付出大量努力，這也是關鍵所在。就像共享經濟在初期時所面臨的挑戰一樣，如何說服供應者提供閒置的資源（家具、車子甚至房屋或房間），同時如何說服消費者這一切不僅僅是便宜，同時品質也很好，甚至更加舒適。

-Hard Fact產品面三大關鍵要素 
在落實本章節的三個關鍵要素方面存在一定的難度。因此，在這樣的框架下進行分析或評估時，除了進行客戶體驗後的質化調查外，筆者建議還應結合數據來輔助檢視成果或評估。這樣可以避免在前期僅得到少數客戶的回饋後便進入信心盲區，從而使團隊後續的投入方向出現錯誤。最終，這可能會因為小錯誤導致錯失市場成長空間和商機。

●價值主張：你的產品/解決方案不僅能夠解決客戶長期以來難以克服的痛點，甚至能夠滿足他們以前未曾正視或有意識到的需求。透過你的產品/解決方案，開啟了全新的可能性，#引導客戶邁向新型態且舒適的未來 。你的產品甚至可能成為未來新的規範或標準，並獲得了對產業規範的話語權。這樣的價值主張極具吸引力及競爭力。

●失敗危機點：主要會有兩個情境，第一種情境，你確實解決了某個痛點，但你的解決方法學習成本過高、產品操作步驟繁瑣或需要配套的改變要素過多...等問題， #造成客戶使用體驗極差 ，結果客戶更願意繼續忍受問題或使用成本較高的舊方案；第二種情境，即使你的產品功能出色且易於使用，成本也很低，但你解決的問題在現行的產業流程中或規格中 #被認為不具有足夠的價值 或不是主要痛點，因此客戶對使用新流程（你的產品）的意願很低。

●致勝要素：讓客戶深刻理解你的產品優勢、解決的問題範圍及改變後的舒適情境。你的客戶會突然領悟到這一點，並心生「哇！」時，你就達到了致勝的目標。首先，客戶必須清楚了解你的產品/解決方案將如何改善或優化現有的SOP，否則他們不會對其感興趣。因此，你需要建立一個清晰的「訊息」，解釋你的產品/解決方案的功能以及為什麼它很重要。這個「訊息」應該易於理解，並且能夠立即與客戶產生共鳴。然而僅僅有一個易於閱讀與產生共鳴的訊息並不足以贏得市場，你的產品/解決方案也必須履行訊息中所承諾的情境及效益。若你的產品/解決方案與訊息中所描述的情境或效益不符，你的客戶便會非常失望且瞬間喪失對你的信任。

Future Vision：你的產品是打造客戶一時難以想像的未來情境
如同原文的標題，未來願景是你的產品完全改變了該產業或人們的生活方式，就像科幻電影中出現的令人驚艷的酷東西一樣，而你在現實市場中並沒有任何可參考的依據，這個框架下的產品要成功，往往需要應對意料之外的轉折。這可能是某個社會事件、一部突然風靡全球的科幻電影，或是市場上出現了一個你完全沒預測過的產品但卻大幅度為你的產品完成市場教育與鋪陳。同時團隊團隊必須經常應對各種難以預料的情況，最終產品可能與最初的設想完全不同。這可能涉及到最終核心客戶的屬性，或是市場銷售策略，與團隊最初的想法大相徑庭。走上這框架的團隊們失敗的機率極高，成功的人極少，但潛在的回報卻是最大的。新創公司需要具有極強的耐心、韌性極高的應對能力、互相補足方方面面的團隊成員、正確的產品上市時機和充足的資本。同時，創辦人還應該具備長期吸引和留住頂尖人才的能力。在這PMF框架下，筆者認為各種創作物，包括漫畫、小說甚至電影，都可能是最佳的參考情境或啟發靈感。

-Future Vision市場面的三大關鍵要素 
在這樣的框架下，目標市場就像一塊未經雕琢的寶石，充滿了無限的可能性和價值。然而需要注意的是這可能是你的海市蜃樓，明明看似在眼前的綠洲卻遲遲無法抵達，最後的結局只有死亡。

●顧客心態：「蛤？」就是這框架下最常見的目標客戶心態，甚至連你自己都難以確定他們是否屬於你的潛在客戶。因為他們可能根本不知道他們需要你的產品，就像智慧型手機出現前，沒有人會說「我需要它！」。或者，他們雖然意識到可能存在這樣的問題或需求，但解決它似乎根本不切實際，客戶普遍認為「 #這只會出現在科幻電影中吧？ 」

●市場樣態：理論上這是一個未被開發的市場，只是難以界定其具體範圍，但其實你也無法確認其是否為藍海市場。與常見的新創公司制訂的市場策略目標不同，市場佔有率 (Market Share) 並非首要目標，而是需要先建立起市場認知，讓潛在客戶理解並接受新概念，並可快速想像其應用情境與價值。在建立市場認知後，持續開發需求並保持穩定增長是你的第二步。隨著市場佔有率與客戶數量同步提升後，你將逐漸擁有定價權，甚至成為這個新興產業的規則制定者，這將成為你的核心競爭優勢。

●主要挑戰：基本上有2個核心挑戰，第一個挑戰便是你必須讓客戶相信你的產品是真實且可行的，而且使用上要能盡量滿足客戶在體驗後的預期甜蜜點；第二個挑戰便是你的產品必須具有足夠的功能，能夠重新塑造人們的生活方式或是產業的運作方式，而不僅僅是一時的潮流。因此，確定你的產品何時進入市場，讓潛在客戶能夠最快認識你並接受你的產品，將是另一個關鍵挑戰。

-Future Vision產品面的三大關鍵要素
成功打造一個新興的產業或是生態系一直都是幾千萬分之一的機率而已，但是這框架下的產品若成功後不僅是獲得難以想像的報酬，更有可能成為壟斷全球新興產業市場規則制訂者或管理者的存在，擁有極高的話語權與定價能力。

●價值主張：不是單純解決現有問題的產品，而是繪製一種全新的模式或樣態，且從產品出發並有機會成為一個嶄新的產業生態系讓未來充滿可能性，這便是最常見的價值主張，就像智慧型手機一樣，不在只是電話溝通、通訊或是音樂播放而已，而是打造一個生態系，從中衍生多種可能性與應用，從遊戲、電影、社群媒體、錄影、影片編輯到各種未來的潛力商品都是存在你的產品(生態系)一樣。

●失敗危機點：即便你的未來願景是正確的，但若未能找到可正確的市場路線也終將會失敗，例如蘋果的iPhone並非第一個使用觸碰式螢幕的手機，特斯拉也並非第一家打造電動車的品牌，但他們卻打造了新興的產品並贏下市場，甚至是打造了一個全新的生態系與產業樣態，畢竟Future Vision會失敗的危機點有太多了，但我們最常見的便是你耗盡了所有資金但仍未被市場買單。

●致勝要素：其實相對另外兩個PMF框架而言，Future Vision的致勝要素就非常很簡單  #請讓科幻的場景成為現實 ，筆者最喜歡提的案例便是 2002的電影「關鍵報告」(Minority Report) 阿湯哥用酷炫的手勢滑動檔案、點選圖片、放大螢幕...等，在現在來看是多麼稀鬆正常的行為，但在當年卻是難以想像的黑科技。※(提醒一下各位，第一代iPhone發布時間是2007年) 因此你需要堅持不懈的毅力追求這願景，更要有在前進的過程中大幅度修正方向的韌性，並在這前進的路上找到正確的產品應用場景以及正確商業機會，這都是邁向成功的條件基石。

三種PMF框架的使用小指引
請注意，這三種框架並沒有哪一個是最好的。你的產品可以同時使用多種框架去應對不同客戶。然而，當你使用這三種框架進行自我檢視或策略制定時，可能會引發許多問題。例如，你的產品在市場上的定位是什麼？你的產品的目標客戶群體是誰？客戶如何看待你所解決的問題？你的產品開發或營運核心是什麼？你是否需要加速和擴大規模？或者你應該先教育潛在客戶群體？ ...等等，問題可多到不可甚數。

紅杉資本表示，許多他們所接觸和輔導的新創公司常常認為他們應該採用 "Hair on Fire" 的框架。這意味著他們注重「用心傾聽客戶需求並客觀分析」以及「確認客戶的痛點並設計相應的解決方案/產品」。然而，實際情況往往表明，採取混合的方法，將 "Hair on Fire" 結合 Hard Fact 或 Future Vision 的方式，是有效提高產品在市場上成功的機率和推動新創公司成長的方式。文章中舉例的公司便是蘋果公司，從最早的iMac、iPod到iPhone所打造出的Apple 生態系統。雖然一開始採用了 Future Vision 的目標框架，但隨著產品、市場和消費者的變化，這些產品也進行了 PMF 的轉型。

同時，紅杉資本也提供了問題範本，供創業家進行自我檢視：

結論
實踐總是比理論更加困難，甚至執行起來可能更加混亂，但請記住，產品與市場的關係是不斷地動態變化的。隨著時間的推移，各種因素的出現都會對市場趨勢和產品方向產生重大影響，比如競爭對手推出的新產品、顧客態度轉變或新興技術的出現等等。雖然有些公司專注於單一的產品與技術研發（例如 TSMC），而另一些公司則採取兼顧多種技術或多樣產品路線的策略（例如 Samsung）。然而，這並沒有絕對的正確或錯誤，無論您處於哪個階段，都可以使用這三種 PMF 框架來定位自家產品或公司下一個產品開發或是市場切入策略。但是請注意，這些框架的重點並非要您將發展的路線鎖死，你若過於狹窄地限制自己在任何一個框架下都是嚴重的錯誤。關鍵在於理解客戶、產品和市場之間的動態關係，並做出與公司核心產品策略目標一致的決策。這才是公司實現可持續成長的明智選擇。
 

觀點專欄反映作者意見，不代表本網站立場

本文作者：JaioZi 交子資本 薛舜益 投資經理； 蕭安棠 執行長

交子資本是由金融和科技界的資深人士所組成的精英團隊，提供專業的投資和融資服務，並為客戶量身打造全方位的金融解決方案，主要專注於金融科技FinTech、健康醫療Health Care、能源產業 Energy、人工智能Artificial Intelligence、物聯網Internet Of Things、食品科技FoodTech、娛樂產業Entertainment等七大領域。

原文來源：https://www.sequoiacap.com/article/pmf-framework/
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